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　　2001年，樂友第一家實體店在北京交道口誕生，隨之在全國范圍布局，樂友至今在全國百余個城市擁有門店數量500余家，會員數量超過千萬人。

　　2014年10月，樂友APP誕生，正式建立了“APP＋網上商城+連鎖店”的全渠道模式，并順勢將樂友模式定位為母嬰O2O服務。

　　2017年，樂友即將邁進18歲的成人禮。

　　近日，母嬰行業觀察就樂友孕嬰童一路以來的發展歷程以及對母嬰零售的洞察與樂友孕嬰童創始人兼CEO胡超進行了深度對話。（樂友孕嬰童創始人兼CEO胡超=胡 母嬰行業觀察=觀）

　　觀：很多母嬰人都有這個感受，母嬰行業掙點小錢還是可以的，想做成大事不容易。樂友馬上就經營了快18年了，一路走過來很辛苦吧？

　　胡：我們最累的時候已經過去了，最難的時候是模式的摸索，當時這個行業沒有成型的模式可以供參考，到建規模的過程中，組建團隊、跨省市發展，其實是特別不容易的。目前這個行業，跨省市的經營其實是有很多難點的，我們渡過了最不容易的階段，還有就是互聯網剛興起的時候，借助資本的力量，不掙錢也來和你競爭，這幾個都是挑戰比較大的節點。樂友看問題一直看的很清楚，所有的過程是人人皆熬，過了這個風口，最后依然要回歸商業本質，依然也要面對我們曾經面對過的問題。

　　觀：2014年資本大量涌入，人才也涌入，電商又起來一波，這個過程中有沒有過不堅定？

　　胡：我覺得人要相信自己是帶著使命來的，當上升到使命感這個層面時，你就會覺得做嬰童行業不能太功利，不能只想自己出多少風頭、賺多少錢。很多人中途去轉行業，但不是人人都能轉成的，其實很多行業“做熟不做生”，母嬰行業是一個能上升到愛心的事業，樂友做了這么多年，掌握了很多核心的競爭力，只要堅持做下去，就能有比較好的結果。

　　觀：樂友一直是全渠道母嬰業態的一個標桿企業，這兩年風向突變，以商場為主的大零售業態更加火熱，孩子王的模式好像更加受歡迎，您怎么看這個問題？

　　胡：隨著消費者需求、品味的提升，商家經營手段也在進步，但零售這么多年沒有本質上的變化，無非是有人開百貨店、購物中心，有人在做商品、做供應鏈，開購物中心到了互聯網就是做電商做平臺、直營的電商等。孩子王本質上是一個大的平臺，用會員制的方式進行管理，它與沃爾瑪、迪卡儂等連鎖店會員管理其實沒有本質上的區別，只不過手段有變化。樂友做的是供應鏈，不是平臺，我們直接用買手的方式做零售，現在這個零售又有了商品上的升級，這個升級就是打造供應鏈，一個是從廠家直采，一個是自己的OEM，以此更好地滿足我們會員的需求。

　　觀：新零售是個新物種嗎？還是新瓶裝舊酒？

　　胡：都不是。我認為新零售之所以讓人覺得有意思，是因為傳統零售方式確實過時，你如果不與時共進，就無法滿足消費者需求。消費者越來越走在舞臺的中心，新零售其實就是人貨場的概念，超市的時候是場貨人，人是最不重要的，百貨的時候是貨人場，只有新零售是以會員為導向。樂友的模式一直都是人貨場 ，一開始就是會員制，記錄會員所有的需求，買手制按照會員的要求去買，去做我們的品牌，去做我們的OEM，這一切不管有沒有用新零售的概念來造勢，我們在實際上是用新零售的方式去做事。新零售是一種現代零售，以消費者的需求來組織自己的所有品類管理和商品組合能力。我覺得還有一點不同在于，以前零售商的營銷方案都是以各自品牌為導向，新零售下應該以消費者的需求為導向。

　　觀：現在稍微有點規模的渠道商幾乎都在做自有品牌，樂友也做了些自有品牌，為什么要做自有品牌？自己做品牌會對合作品牌有沖擊嗎？怎么看渠道做自有品牌這個事？

　　胡：我們也思考了很久，仔細去思考，一個品牌想要在市場上生存，它一定要有很強的產品設計能力、品牌營銷能力，規模夠大，并且依靠多渠道才能夠賣起來。很多商品其實并沒有品牌力，它的市場價格體系、促銷體系非常混亂，沒有哪個品牌能夠做到既充分滲透到每一個渠道，又讓每一個渠道非常守規則的服務消費者而不是打價格戰。在打價格戰的過程中，其實是把品牌力打弱了，很多品牌滲透下去，不停打著價格戰，很多渠道就不想賣它了。所以一個真正好的零售品牌在建立起一定的規模之后，一定要有自己核心供應鏈的競爭力，出于自身很多年數據的分析，以及對商品的理解、買手的理解、消費者的理解，你才能真正打造出非常好的品牌，這是一個與時共進的過程，有很多的決策其實是在點點滴滴中去做的。

　　零售里有一個很重要的因素是差異化的商品體系，如果沒有差異化的商品體系，從消費者的角度來講你賣的就都是別人的品牌，別人的品牌一旦出現在別的地方，你的競爭力就沒有了，做自有品牌也是在打造樂友的差異化核心競爭力。

　　觀：其實在母嬰領域沒有多少強勢的品牌，是什么原因呢？母嬰行業做一個品牌很難？

　　胡：其實在母嬰行業做品牌是有難點的，因為是“4+2+1”的生意模式，一個比較小的年齡段包羅萬象，而且這個行業真正形成規模的連鎖并不多，這兩年稍稍好一點，其他一些都是瑣碎的小店，廠家為了服務這些店建立的經銷制，使得中間的代價太高了，很難有一個高效的供應鏈，因此消費者的感知也會不好。相比之下在國外，很多大的零售商都有自己的供應鏈體系，樂友做自有品牌也是一個戰略的考慮，不僅是這樣，很多商品沒有形成品牌，我把它打造成品牌，為什么不打造自己的品牌？零售的本質還是消費者和供應鏈。樂友是母嬰領域解決方案的提供者，我們這個模塊既可以放到超市做合作，也可以進購物中心、百貨業做合作，我們自身有著很強的供應鏈基因，從這個角度來講我們準備了十幾年才走到了今天這一步。

　　觀：在母嬰領域想做一個大點的事，必須要做全一個生態嗎？

　　胡：做一個垂直的行業，最終還是成本和效率的控制，如果從頭到尾什么都做的話，是不是能做到最好？我的觀點是集中精力做自己的長項，現在大家的疑問在于垂直的生態圈效率夠不夠，到底要花多少錢打造流量，花多少錢打造產品，給商家帶來的流量是不是夠好，別人為什么要和你合作等等，關鍵點在于離開資本的支持進入到正常運營后，是否還有這樣的競爭力？如果在資本支撐你的過程中都沒有打造出核心競爭力，那就只有哀鴻一片了。

　　觀：母嬰電商立得住嗎？

　　胡：母嬰電商全靠線上這塊沒法立住，靠別人的品牌、靠快消品打造出的流量是沒有粘度的，消費者對你這個平臺是沒有多大的認可度的，如果做線下的話，整個模式就發生了變化，決定因素還是消費者的需求。母嬰電商最開始是靠低價往里貼，如果樂友也賣低價，那我的用戶憑什么去你那，體驗式的商品、高毛利的商品、長尾的商品又該如何去滿足消費者的需求。如果做自有產品，小窗口能扶持起多少個品牌，如果那些品牌都死了，平臺怎么活，如果不參與，全是開放性的品牌，你給每一家的流量夠不夠，這都是問題。中國零售行業一直以來需要經過各級別的代理，互聯網來了以后，直接把中間環節給去了，就給你一步到位的賣，消費者在過去沒有選擇的情況下，認定了要買某個流通品牌，可是互聯網一下子把這些透支掉了，用戶全部轉向互聯網，但紅利吃完以后，如果所有的實體店都不愿意賣它，那成也蕭何敗也蕭何，品牌方仍然需要在互聯網上打廣告、買流量，如果不投入的話，品牌也會走向消亡的過程。

　　觀：接觸資本對樂友是一個很大的推動嗎？

　　胡：其實是一個很大的推動。在行業想靠自己的力量，迅速做出一個規模來不是特別容易，需要的時間也是很久。當時在母嬰行業有兩種方式去借力資本，一個是依靠資本的力量，一個是靠眾籌的力量，我現在把加盟看作一種眾籌，加盟最大的難點就是在母嬰行業沒有商品的品牌，全部是用的第三方的品牌，最難突破的就是廠家的經銷體系，你突不破的時候，這些品牌不歸你所有的時候，到了做加盟的時候就很容易把你拋棄了。那時候資本對零售連鎖專賣很感興趣，它有很清楚的盈利模式，也可以引領上市，樂友天時地利人和，也很清醒的在打造自己的供應鏈，雖然在別人眼里看起來感覺有點辛苦，但是我們覺得走的是對的路，當我們建立了自己的供應鏈，有了自己的規模，我們再往下走，利用加盟做資本的支撐，也是一條發展之路。

　　觀：希望消費者怎么看待樂友？

　　胡：樂友是一家安全健康母嬰用品的全渠道零售商，作為母嬰新零售的代表，樂友擁有非常靈活的模塊化運營模式，我們大到可以跟購物中心做全店的輸出，小到可以跟藥店的連鎖、百貨的連鎖、超市的連鎖做解決方案的輸出，所以我們也是一個母嬰商業領域解決方案的提供者，很多零售業態需要母嬰版塊，樂友就是最好的選擇。

　　觀：經營企業這么多年，一路走過來，你覺得最大的挑戰是什么？

　　胡：所謂的商業模式就是盈利模式，盈利模式就是超出一般市場的模式滿足消費者的需求。這個行業沒有人有安全感，母嬰行業集中度很低。創業不同階段有不同的焦慮，但我天生是一個愛笑的人，大家都叫我超姐、胡媽，很有親切感的稱呼，我覺得沒有什么能把自己打垮。

　　來源：母嬰行業觀察