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　　2020年開春一場突如其來的疫情,成為這個春天最大的“黑天鵝”事件。

　　面對新冠肺炎疫情,各行各業(yè)都在經(jīng)歷著考驗。對很多企業(yè)而言,都在承受著一次至為嚴重的沖擊,企業(yè)界的憂慮指數(shù)在飆升,擔憂還在蔓延。

　　疫情還在持續(xù),也許人們能夠確定的就是不確定性,我們無法阻擋變化。但企業(yè)可以從中汲取一些什么,又怎樣調(diào)整自身戰(zhàn)略目標和決策,成為企業(yè)關(guān)注的話題。

　　近日,明略科技集團創(chuàng)始人兼CEO吳明輝在一次戰(zhàn)略會上分享了他對疫情之下企業(yè)管理和疫情對于企業(yè)決策影響的思考,指出疫情之下的機遇,面對當下VUCA的環(huán)境企業(yè)如何更好的制定戰(zhàn)略決策,打造強大的企業(yè)精神。

　　疫情之下“危中有機”

　　當下疫情肆虐,餐飲、旅游等行業(yè)收到重大打擊,線下服務(wù)業(yè)也出現(xiàn)了很多問題,如果只看眼下,整個服務(wù)業(yè)的業(yè)務(wù)拓展似乎也失去了機會。

　　吳明輝認為,如果去看十年,看長期,人民群眾對美好生活的向往與不平衡不充分的發(fā)展一定會持續(xù)存在,疫情始終會過去,服務(wù)業(yè)對于勞動力的緊缺在中國會愈演愈烈,而AI技術(shù)的成熟度會越來越高,機器人的成本會越來越低。

　　疫情之下,“危”中有“機”。數(shù)字化轉(zhuǎn)型已成為中國企業(yè)家實現(xiàn)內(nèi)生和外延增長的必然選擇,這是促使傳統(tǒng)企業(yè)煥發(fā)生機的新機遇。

　　縱觀那些跨時代的產(chǎn)品,通常都是因為某一個技術(shù)突破、或者是某一類客戶或者市場環(huán)境發(fā)生巨變,導致某種原來不可行的方案成為了可行的方案,甚至有時候企業(yè)都沒有想到,這種情況被稱為創(chuàng)造了顧客。

　　吳明輝認為,今天AI和大數(shù)據(jù)技術(shù),實際上在各行各業(yè)都存在這種創(chuàng)造的機會的,因為很多以前機器和技術(shù)不能實現(xiàn)的工作,今天確實因為AI、Big data、IOT成為了可能。他堅信堅信通過智能技術(shù),能夠讓組織高效運轉(zhuǎn),加速創(chuàng)新;堅信通過智能技術(shù),能夠建立社會新秩序,讓社會公平正義;堅信通過智能技術(shù), 組織整理人類的知識,將推動科技進步延伸人類智慧。

　　不過,他認為,疫情當前,企業(yè)需要先設(shè)法實現(xiàn)“活下去”的短期目標,平衡中長期和短期目標,繼而謀劃長遠。

　　戰(zhàn)略是一個動詞

　　人無遠慮,必有近憂。對于企業(yè)來說,也是如此,尤其是在當前的疫情背景下。曾有個記者問亞馬遜的CEO貝索斯,問他認為十年后會發(fā)生哪些巨大變化?他回答:“你的問題問得不對,你應(yīng)該問十年后,有哪些是不會變的。”

　　對此,吳明輝表示,戰(zhàn)略是一個動詞,需要管理者不斷迭代,獲取信息,也要隨時因為外部環(huán)境變化而調(diào)整。在疫情之下,企業(yè)也需要根據(jù)時長環(huán)境、自身情況快速調(diào)整短期的戰(zhàn)略。但這些戰(zhàn)略思考的基礎(chǔ)是企業(yè)擁有清晰的中長期的目標,也就是回答“我們的事業(yè)將是什么”、“我們的事業(yè)應(yīng)該是什么”。

　　回答好了這些問題,就需要制定團隊的目標了。“作為管理者花多大的心思在這個事情上都是值得的,實際上好的目標絕不是對下屬要求一下數(shù)字那么簡單,還是真正思考事業(yè)成功路徑之后的指引安排。”吳明輝說。

　　吳明輝表示,如果企業(yè)考慮的是長期不變的事情,那么企業(yè)的投資就會長期有效,也會在企業(yè)長期的經(jīng)營過程中獲得回報。企業(yè)做戰(zhàn)略規(guī)劃的時候就不能只看當年的計劃,而是至少要看三年,甚至要看十年。回顧明略科技的發(fā)展,2014年明略科技從企業(yè)線上數(shù)字化營銷領(lǐng)域,進入政府和傳統(tǒng)行業(yè)的數(shù)字化,正堅信傳統(tǒng)行業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型這一大趨勢。

　　把企業(yè)當成一個產(chǎn)品來設(shè)計

　　現(xiàn)代管理學之父德魯克認為企業(yè)是社會的器官,任何一個組織機構(gòu)都是為了某種特殊目的、使命和某種特殊的社會職能而存在的。它們不僅僅是為了自身的目的而存在,而是為了實現(xiàn)某種特殊的社會目的。企業(yè)應(yīng)該從人的角度來認識企業(yè),即顧客的角度去感知和界定企業(yè)應(yīng)該提供什么樣的商品與服務(wù)。

　　這一點,吳明輝深有體會。

　　他說,本質(zhì)上每個人也要思考自己存在的意義,思考企業(yè)對于社會的意義,創(chuàng)造更多的經(jīng)濟效益,思考更大范圍的問題,而不是只看自己的一畝三分地。所以,在經(jīng)營一家企業(yè)的過程中,他的選擇并不是只是沿著某一個技術(shù)方向往前走,而是在一個更加宏觀的環(huán)境下去思考企業(yè)經(jīng)營的方法論。

　　他認為,創(chuàng)造經(jīng)濟利益的核心方法,就是管理企業(yè)、管理管理者、管理團隊。類似于柳傳志講的定戰(zhàn)略、搭班子、帶團隊。管理企業(yè)不僅僅是定戰(zhàn)略,還包括企業(yè)文化建設(shè),組織架構(gòu)的設(shè)計,要把企業(yè)當成一個產(chǎn)品來設(shè)計,持續(xù)優(yōu)化,包括產(chǎn)品和部門。

　　以客戶為中心

　　任何時候,客戶對于企業(yè)的意義都不容置疑。顧客是企業(yè)生存的基礎(chǔ)。企業(yè)只有贏得了顧客,才能真正擁有市場。

　　企業(yè)在經(jīng)營過程中,經(jīng)常遇到“靈魂的拷問”:到底是產(chǎn)品優(yōu)先還是客戶優(yōu)先?

　　對此,吳明輝表示,企業(yè)要不斷反思所處的市場環(huán)境,了解客戶、大型企業(yè)和組織的境遇、需求和痛點。本質(zhì)上這就是以客戶為中心,但凡成功的產(chǎn)品,一定是建立在對客戶深刻洞察理解之后的決策之上的,喬布斯這種天才也是如此,所以本質(zhì)上不存在以產(chǎn)品為中心的這種邏輯,永遠都是以客戶為中心。產(chǎn)品只是滿足客戶、服務(wù)客戶更高效的一種手段而已。

　　明略科技也一直在踐行著這個理念,例如建設(shè)數(shù)據(jù)中臺,對于企業(yè)來說就是一個很大的挑戰(zhàn),但它對客戶有價值,用方法論解決客戶的問題,很多情況下比解決具體的技術(shù)問題對于客戶的價值還大。

　　業(yè)內(nèi)的共識是,中臺就是資源和數(shù)據(jù)的交換匹配換新,企業(yè)內(nèi)部、企業(yè)之間、企業(yè)與社會這三個層次,都需要有各自的中臺,以完成高效率的數(shù)據(jù)匹配和能力輸出,這是產(chǎn)業(yè)數(shù)字化升級的剛需所決定的。

　　明略科技一直從事各行各業(yè)的多源異構(gòu)的數(shù)據(jù)治理。明略科技在給客戶做咨詢規(guī)劃的時候,致力于研究清楚客戶的業(yè)務(wù)邏輯,思考客戶在更大范圍的生態(tài)系統(tǒng)中所扮演的角色,去理解,去優(yōu)化,設(shè)法為客戶擴大不一樣的生態(tài)思考范圍,比如從一個咖啡豆生產(chǎn)商考慮到整個煮咖啡甚至咖啡店的生態(tài),只有這樣,才能整合多源異構(gòu)數(shù)據(jù)建設(shè)數(shù)據(jù)中臺。

　　組織精神需要知行合一

　　一個企業(yè),若想要基業(yè)長青,長期保持競爭力,就一定要有自己的企業(yè)文化。唯有貼地飛行而又獨具特色的企業(yè)文化,才能凝心聚力而讓企業(yè)基業(yè)長青、歷久彌新。疫情之下,更需要企業(yè)擁有強大的組織精神。

　　對此,吳明輝深有感觸。他認為,真正的百年老店之所以成為百年老店,是因為它們的團隊真正踐行了企業(yè)文化。

　　他多次強調(diào)組織精神的重要性。他認為,組織精神是整個組織里面每一個人的行為準則和日常決策邏輯的總和,是員工真正相信并且每天都在實踐的原則。一個組織如果能做到知行合一,所有的同事的行為方式一定是符合組織里大家期待的企業(yè)文化,這樣的組織往往也是高效的。

　　而一個企業(yè)打造強大的組織精神,做到知行合一,需要通過一系列管理行為達到這一目標,比如擁有符合道德要求的激勵機制,擁有合理的管理章程并由管理層帶頭執(zhí)行,充分發(fā)揮員工的長處,激發(fā)他們的積極性。

　　相信疫情總會過去,在后疫情時代真正強大的企業(yè)正是那些在危機中不斷優(yōu)化和迭代,在危機中找到機遇的企業(yè)。只有掌握了應(yīng)對之道、管理之道,同時苦練內(nèi)功,蓄勢聚能,打造企業(yè)文化,方能化“危”為“機”。