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　　“喝了娃哈哈，吃飯就是香，娃哈哈營養口服液。”“甜甜的酸酸的，有營養味道好，媽媽我要喝，娃哈哈果奶！”“我的眼里只有你，娃哈哈純凈水”！“非常可樂，中國人自己的可樂。”“娃哈哈營養快線，冰凍更好喝，純正果汁，香濃牛奶，15種營養素一步到位。早上喝一瓶，精神一上午。”在那個電視報紙等傳統媒體狂轟亂炸的年代，娃哈哈有太多的產品，帶給了我們許多兒時少年時的深刻回憶！

　　杭州娃哈哈集團有限公司成立于1987年，前身為杭州市上城區校辦企業經銷部，公司從3個人、14萬元借款起家，主要生產含乳飲料、飲用水、碳酸飲料、果汁飲料、茶飲料、保健食品、罐頭食品、休閑食品等8大類100多個品種的產品。

　　在中國這個以三四線城市及鄉鎮村消費群體為主的市場，娃哈哈曾經憑借其“聯銷體”體系，在中國各級市場建立了強有力的渠道網絡。同時，娃哈哈在中國29個省份建有80多個生產基地，解決了從工廠生產到市場銷售500公里以內的區域半徑。正是因為擁有強大的渠道體系和生產基地，娃哈哈能將一款新產品在一個月內鋪向全中國的每個大街小巷，這是很多廠家無法比擬的市場優勢，娃哈哈曾經在2013年的高峰期達到783億人民幣的銷售業績。

　　可是，進入2015年以后，幾乎可稱之為“巨頭”的食品飲料公司公布的季報和半年報都不好看，要么增速下降，要么業績下滑。例如，娃哈哈2014年和2013年同期相比下滑7%，2015年下滑的幅度更大。康師傅2014年年報顯示同比下跌1.97%，2015年上半年同比下滑16.56%，其中方便食品下滑11.88%。雙匯2015年上半年同期下降14.53%。可口可樂2015年上半年同期下滑3%。即便是經過多年高速增長的六個核桃和加多寶涼茶，今年在山東、江蘇、浙江、廣東等沿海省份也出現不同程度的業績下滑。

　　一、“娃哈哈現象”之發家

　　中國快速消費品工業的發展，自改革開放之初，拉開了從“一窮二白”到“琳瑯滿目”的發展路程。1978年可口可樂重返中國，在中國建立了42家罐裝飲料廠，形成了輻射全國的生產基地和銷售網。1984年7月，萬隆當選河南漯河市肉類聯合加工廠廠長（雙匯前身），1992年2月第一支“雙匯”牌火腿腸問世。1988年，中國大陸實施改革開放政策，魏氏兄弟看到大陸市場的廣闊前景，決定到大陸考察投資，從此四兄弟便踏上了一條篳路藍縷的創業之路，自此康師傅方便面在市場上獲得極大成功，更加堅定了創業的決心。

　　1、看產品--緣起于空白市場。在80-90年代的中國市場，在大多數中國老百姓那里，吃穿住行，似乎什么都缺。跟現如今各個快速消費品品類極大豐盛不一樣，方便面、礦泉水、火腿腸，對當時的中國人來說，都是很新鮮時髦的產品。不管你是該品類的始創者，還是該產品的抄襲者，只要能夠迅速彌補這個空白市場，就能成長為行業老大。比如，方便面本來是日本日清食品株式會社發明的，但是康師傅進入到中國大陸市場，經過對消費者市場的不斷洗禮，康師傅在這個領域做成了品類NO.1。

　　2、看傳播--受利于“狂轟亂炸”。在媒體資源單一集中的年代，中國消費者的視野止步于央視、地方衛視、新聞報紙和雜志等傳統媒介，一檔央視新聞聯播節目，幾乎到達了所有的中國人家庭，特別在當時只要買到央視黃金時段的廣告位進行“狂轟亂炸”，某種意義就意味著產品熱銷的到來。比如，娃哈哈曾經將娃哈哈兒童營養口服液的廣告“喝了娃哈哈，吃飯就是香！”的廣告播出在央視的黃金時間段，隨之，便將娃哈哈兒童營養口服液銷往了大江南北。

　　3、看渠道--依托于個體經營。中國改革開放之初的80-90年代，正是國營經銷體制逐步瓦解，個體經營戶和經銷商群體快速發展的時候。“國退民進”，正如當時農村土地家庭聯產承包責任制一樣，“交好國家糧，剩下的都是自己的”，激起了個體經營創業代理經銷各類快速消費品（方便面飲料啤酒等）的極大熱情。正是這些遍布全國各地的經銷商人群，助推了這些當時的草創品牌在全國渠道網絡的加速布局。

　　4、看終端--得益于深度分銷。快速消費品由于產品相對的低價值、高頻次消費需求和寬泛的消費人群，意味著方便面、啤酒、火腿腸、飲料和面巾紙等產品需要更多的零售終端網點來進行陳列和銷售，以滿足更多與消費者見面的機會，促成實際銷售的機會。如何抓住這些零售終端網點，這無疑需要品牌廠家投入海量的地推、業務和導購人員來進行網點拓展、線路拜訪、網點維護和陳列促銷等。依托于市場需求高速的增長誘惑和相對廉價海量的地面推廣人員，品牌方通過“深度分銷”模式下沉到中國各地的縣鄉鎮村等零售終端網點。

　　二、“娃哈哈現象”之危機

　　1、產能的極大過剩。讓很多傳統快速消費品廠家極其郁悶的事情是原先為了應對“供不應求”，而備足馬力置辦的廠房生產設備，現在卻因為市場競爭和生產過剩變成了極大的負擔。原先市場銷售人員催貨催生產的狀態，逐漸變轉換成了“以產定銷”的被動狀態。不知從何時起，市場一線的快消品業務人員，給經銷商和零售終端網點壓貨成了工作的常態。過剩的產能、閑置的設備，緊逼老板狠著心給銷售總監下銷售任務指標，銷售總監緊盯著各級業務人員要業績達成，業務人員變著“各種花樣兒”給經銷商和各個零售終端網點壓貨、串貨。

　　2、媒體傳播碎片化。伴隨著移動互聯網傳播媒體的不斷發展和進化，例如網頁新聞、微博、微信、QQ、論壇貼吧和搜索等傳播方式的出現，不斷分化了原來單一集中的電視報紙等傳統媒體渠道的用戶關注度，消費者對于信息的采集也越來越變得碎片化和分散。用戶越來越不屑于看那些“狂轟亂炸式”的品牌廣告，消費者用一個簡單的“跳臺、換屏、拉黑”動作，把品牌商投入的大把廣告費付諸東流。以4P理論為基調的傳統營銷傳播模式，必然面臨著巨大的考驗。

　　3、經銷商不再忠誠。中國電子商務行業的高速發展，促使零售終端網點和消費者采購商品的方式變得多元化，原先那些只會單向跟區域代理的經銷商要貨的終端，現在開始變得三心二意。與之同時，這些年物流快遞和電商城市倉儲業的發展，又在助推電商批發商品到終端零售小店，給原區域經銷商的生意進行“截胡”。一方面是快消品業務人員迫于銷售業績的壓力，用著各種耍心眼手段給經銷商壓貨；另一方面是電商渠道利用規模優勢，在終端網點上不停地“截胡”。上有豺狼、下有老虎，中間又承受著人員、倉儲和車輛費用上漲的壓力，傳統快消品的“聯銷體”模式不再奏效也在所難免。

　　4、深度分銷已到頂。中國城鎮人口在2015年前已突破7億，首次超過農村人口。城市化的發展，城市人群的消費開始占據主流，也意味著原先散落在各級鄉鎮的批零超市逐步被全家、羅森、好德、可的和7-11等連鎖便利店所取代。無論是城市消費人群和城市連鎖便利店系統，對于快消品的需求，更多是基于提升品質生活和品牌強勢宣導。搞定他們，不再是僅僅依靠那些通過人海戰術和地面人員的深度分銷模式所能解決掉的。

　　三、“娃哈哈現象”之破題

　　1、進行資本運營，重塑品牌形象。克萊頓·克里斯坦森在《創新者的窘境》一書中列舉了作為行業領頭羊企業在面臨技術革命和新經濟形態，所要進行顛覆式創新的種種窘境，企業發展到巨無霸的規模，企業內部演變成了一個多層級的官僚集團，同時背負著巨大產能和股東的逼迫，在企業內部進行重新創業會變得困難重重。一但在企業內部發展無望，最好的辦法就是收購那些跟企業主營業務相關的“明日之星”中小企業，企業創始人從原先的產品運營逐步上升到產業資本運營的層次，投資更多的“明日之星”，組建成品牌相關利益的生態鏈。

　　2、所有權和經營權分離，引入新生代職業經理人團隊。中國有句俗話“富不過三代”，中國民營企業的創始人正如一個新興封建王朝的創建者，在刀山火海、血雨腥風中白手起家，一定練就了一身本領。但是，我們無法保證這個民營企業的創始人的子孫也能秉承上一代創始人的精明、干練；或許，對于很多富二代富三代來說，他們含著金鑰匙出身，一路走來順風順水，最大的優勢可能僅僅是有錢而已。在商戰中不斷歷練的職業經理人不一樣，缺少了富爸爸的保駕護航，一個優秀的營銷總監、銷售總監或CEO，一定是經過一番風吹雨打和專業訓練而成熟起來的。如此，公司創始人家庭控制股權和資本，新生代的優秀職業經理人團隊負責打理公司的具體經營，應該是能夠保持公司基業長青的一條有效路徑。

　　3、從渠道力為主，轉為品牌力導向。公司與公司之間競爭的終極戰場是消費者心智的占領。當快速消費品廠家無法通過人海戰術的深度分銷模式來推動渠道經銷商和零售終端網點買賬的時候，就得從企業產品和品牌的角度來重新占領消費者，來倒逼經銷商和零售終端網點不得不賣！當然，在移動互聯網經濟的新形勢下，我們的做法會跟以往不太一樣，比如說，追求產品的新口感，更容易讓“千禧一代”人群進行的傳播語言，讓目標消費者參與到品牌活動中成為粉絲，借力于互聯網和便利店渠道的直營合作等。

　　4、從線上到線下，進行“參與感”營銷。“娃哈哈現象”的營銷模式在開發和推廣產品的時候有個大問題，就是由于渠道銷售鏈條過長，導致從產品開發到消費者實際購買之間存在著諸多信息不對稱的環節，消費者的實際認知跟產品開發者之間存在偏差。移動互聯網時代的快消品市場產品推廣更加需要“快準狠”，如何保證“快”？無疑是讓消費者通過線上平臺在產品研發和初步推廣階段，來參與其中，比如小米手機的“參與感”營銷。如何確保準？在這個產品極度豐富的時代，我們實際上無法一開始做出一款老少皆宜、人人適用的消費品，先找到最核心用戶和死忠粉進行“病毒擴散”，才是進行差異化突圍的有效路徑。如何讓營銷變得“狠”？除了嘗試進行更加扁平化和企業內部創業項目“小組織化”的管理，激發每個員工的自我驅動力以外，更多需要通過信息化系統把從高層到基層的整個執行鏈條“透明化”。