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　　作者：程雄偉

　　國家高級營養(yǎng)師

　　質心力培訓體系創(chuàng)始人

　　博發(fā)顧問培訓機構創(chuàng)始人

　　母嬰行業(yè)知名實戰(zhàn)派落地培訓輔導導師

　　曾擔任浙江衛(wèi)視《健康中國》、舟山交通電臺《寶貝計劃》、《青年時報育兒版》等欄目營養(yǎng)育兒顧問專家。

　　曾在全球第一直銷企業(yè)、國內知名奶粉運營公司、中國知名營養(yǎng)品銷售企業(yè)擔任全國首席培訓師。

　　2000年初母嬰店漸起，當時大多是很小的街邊店組成，面積也大概幾十平方米，主營奶粉、棉品等，由于剛興起，競爭少，產(chǎn)品毛利空間大，很多行業(yè)先驅者完成第一桶金的資本積累。當時，母嬰店老板都為個體戶。

　　隨著08年三聚氰胺事件爆發(fā)，消費者開始選擇進口奶粉，消費場所也從賣場轉到了母嬰店，母嬰行業(yè)因經(jīng)營奶粉結構的優(yōu)勢，迅速迎來行業(yè)第二春。值得一提的是，此時大多區(qū)域性母嬰連鎖迎來機遇，在此后幾年內店面數(shù)以幾何倍數(shù)增長。

　　2012年，蘇寧全資收購紅孩子，天貓、京東等綜合性平臺將母嬰品類進行獨立運營，母嬰電商行業(yè)進入高速發(fā)展期。2014年，貝貝網(wǎng)、蜜芽等垂直母嬰電商平臺相繼上線，寶寶樹、媽媽網(wǎng)等母嬰社區(qū)布局電商業(yè)務。由此，拉開母嬰行業(yè)紅海時代序幕。

　　作為母嬰行業(yè)傳統(tǒng)渠道的先行者，線下母嬰門店面臨內憂外患的境界。對外，線上電商來勢洶洶，線下競爭對手此起彼伏；對內，人才缺乏導致企業(yè)運營發(fā)展受限。但歸根結底，所有的競爭，實質都是人才的比拼。

　　1、行業(yè)人才現(xiàn)狀。

　　一方面，管理型人才缺乏，特別是后臺管理人才。很多母嬰店早期都是典型的“家族”生意，夫妻檔、兄弟姐妹檔形式起家的。早期店小、事少，所以是“是老板也是員工”的模式，能使創(chuàng)業(yè)階段的成員利益高度相關、信任程度高，這有利于企業(yè)快速決策，降低經(jīng)營成本。但企業(yè)發(fā)展壯大后，家族式的用人唯親、因人設崗反而給企業(yè)埋下隱患。試想，有才能求上進的員工因為不是老板的親戚，就沒有了上升空間，久而久之能留住人嗎？

　　另一方面，專業(yè)性人才缺失，特別是專業(yè)營養(yǎng)師、育嬰師缺乏。母嬰店提供的體驗式服務，是其優(yōu)于母嬰電商的核心差異。體驗式服務包括感覺體驗，從顧客視覺（如門店形象、產(chǎn)品陳列等）、聽覺（如接待人員的禮儀話術等）、觸覺（店內環(huán)境衛(wèi)生等）角度出發(fā)提供的優(yōu)質體驗，讓顧客逛的舒心；情感體驗，門店為顧客提供專業(yè)的育兒指導。現(xiàn)80、90后媽媽，不滿足老一輩的粗放型養(yǎng)兒經(jīng)驗，對于科學的、專業(yè)的育兒知識具有強烈的需求。因此，門店應在這方面承擔起教育顧客的責任，讓顧客逛的放心，這也有利于提升顧客對門店的忠誠度。

　　2、人才培養(yǎng)現(xiàn)狀。

　　在母嬰行業(yè)，有個非常有趣的現(xiàn)象：只注重老板培訓。老板意識到企業(yè)發(fā)展遇到瓶頸，熱情高漲，自己到處報班學習管理，培訓后信心滿滿，準備大刀闊斧大干一場，結果回去后發(fā)現(xiàn)無從下手，然后一耽擱一徘徊，事就黃了。現(xiàn)母嬰行業(yè)各培訓機構和培訓大師百花齊放，但基本理論為主，像博發(fā)機構這種能幫門店落地、能解決門店實際痛點的，少之又少。

　　3、如何解決人才培養(yǎng)。

　　一方面，輸送企業(yè)內部管理層和有潛質的員工參加專業(yè)機構的培訓。作為企業(yè)人才儲備的第一梯隊。企業(yè)人才結構完成優(yōu)化后，在保證決策層核心人員結構穩(wěn)定的基礎上，大膽培養(yǎng)、啟用這批新的管理人員。

　　另一方面，打造企業(yè)內部的培訓團隊，持續(xù)不斷為企業(yè)儲備人才。企業(yè)內訓師團隊，承擔向其他員工傳授理念、知識和技能的職責，是企業(yè)知識不斷積累、分享的有效手段之一。通過培訓，讓最會銷售的員工分享銷售，最懂管理的店長培訓管理、最能陳列設計的人員培訓陳列形象，才能最大程度發(fā)揮人才的價值。

　　總之，母嬰行業(yè)人才培養(yǎng)出路，主要靠核心團隊的打造，培養(yǎng)一批有能力、有擔當、會帶人、會教人的管理團隊，是企業(yè)持續(xù)發(fā)展的源動力。