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　　從2004年起，李剛國(guó)就通過(guò)乳品開始接觸嬰童行業(yè)。從乳品營(yíng)銷專家，到母嬰營(yíng)銷人，再到嬰童構(gòu)建力專家，李剛國(guó)見證了近年來(lái)母嬰行業(yè)的快速發(fā)展和急劇變遷。今年3月,他成立了佑童企管咨詢管理公司，面向企業(yè)和嬰童店做戰(zhàn)略管理咨詢。

　　作為一個(gè)嬰童銷售力構(gòu)建專家，李剛國(guó)對(duì)于嬰童店有著長(zhǎng)期深入的研究，他認(rèn)為，嬰童門店的任何一個(gè)模塊都會(huì)影響到整體銷售力，從品牌、渠道到品類管理、門店形象建設(shè)，歸根到底，還是流量的獲取，即如何聚客、拓客和鎖客。

　　母嬰店要變身服務(wù)商

　　李剛國(guó)認(rèn)為，首先，母嬰店要給自己貼上“標(biāo)簽”，即鎖定好自己的商品品類，有能夠?yàn)殚T店引流的品牌，并對(duì)自己有一個(gè)清晰的定位，如社區(qū)型、百貨型還是進(jìn)口母嬰店，這些要根據(jù)自身的門店面積、附近環(huán)境、消費(fèi)群體等很多因素來(lái)確定。

　　結(jié)合互聯(lián)網(wǎng)思維，李剛國(guó)把嬰童門店分成四個(gè)發(fā)展階段，即流量紅利、價(jià)值紅利、服務(wù)紅利和粉絲紅利階段。在消費(fèi)升級(jí)的大背景下，消費(fèi)者的消費(fèi)行為和獲取信息的方式都發(fā)生了巨大改變，他認(rèn)為，如今的消費(fèi)者更樂于為品牌和服務(wù)付費(fèi)，所有渠道商都應(yīng)該向服務(wù)商轉(zhuǎn)變。

　　孕嬰童門店應(yīng)當(dāng)將自身打造成“服務(wù)商”，轉(zhuǎn)變門店店員的服務(wù)意識(shí)，構(gòu)建服務(wù)型團(tuán)隊(duì)。要提升服務(wù)意識(shí)，首先就要了解客戶的真正需求，為客戶構(gòu)建良好的購(gòu)物體驗(yàn)。此外，李剛國(guó)認(rèn)為，要快速打造一支服務(wù)型團(tuán)隊(duì)，孕嬰童門店需要借助廠家的力量，尤其是對(duì)于經(jīng)營(yíng)多年的嬰童連鎖機(jī)構(gòu)，可以和優(yōu)質(zhì)廠家合作，調(diào)配資源，最終搭建一套具備自身特色的、服務(wù)于消費(fèi)者的、能夠提高消費(fèi)者滿意度與忠誠(chéng)度的服務(wù)體系。

　　除了軟實(shí)力之外，嬰童店的硬件資源也要向服務(wù)轉(zhuǎn)型，通過(guò)門店布局也可以提升消費(fèi)者體驗(yàn)。例如，設(shè)立休息區(qū)，保證店內(nèi)通道的暢通，做好產(chǎn)品的陳列與堆積等。

　　“在購(gòu)物體驗(yàn)上，孕嬰童門店還需要向零售業(yè)的老大哥們學(xué)習(xí)”，李剛國(guó)認(rèn)為，嬰童店在這方面還有很大的提升空間。孕嬰童門店向“服務(wù)商”轉(zhuǎn)型，最終要實(shí)現(xiàn)的就是顧客的轉(zhuǎn)介紹與口碑傳播，往深處講就是“粉絲經(jīng)濟(jì)”。

　　在粉絲紅利階段，嬰童店要與消費(fèi)者形成互動(dòng)，尋找接觸點(diǎn)，影響消費(fèi)者。李剛國(guó)舉了一個(gè)例子，為了吸引準(zhǔn)媽媽客戶，母嬰店的“孕媽沙龍”活動(dòng)就是一個(gè)不錯(cuò)的載體。結(jié)合孕媽沙龍舉辦“曬靚麗準(zhǔn)媽媽”照片秀，就可以讓這個(gè)活動(dòng)得到廣泛傳播，然后再進(jìn)一步讓參加沙龍的準(zhǔn)媽媽們同步微信做分享，引起社區(qū)圍觀，針對(duì)圍觀群體再推出“分享進(jìn)店有禮活動(dòng)”。李剛國(guó)認(rèn)為，這類粉絲經(jīng)濟(jì)正是嬰童門店下一步的發(fā)展方向。

　　奶粉紙尿褲之外的引流新品類

　　對(duì)于母嬰店來(lái)說(shuō)，奶粉和紙尿褲是絕對(duì)的流量產(chǎn)品和高頻商品。毫不夸張地說(shuō)，乳品成就了母嬰店，母嬰店50%以上的市場(chǎng)份額來(lái)自乳品，而乳品的每一次政策變化都會(huì)嚴(yán)重波及母嬰店的發(fā)展；紙尿褲也占到15%左右的份額，屬于母嬰店超高頻消費(fèi)品類，也是提升用戶粘性的重要商品。

　　但是，近年來(lái)，由于各種原因，這兩個(gè)品類都在經(jīng)受著極大的波動(dòng)。在奶粉領(lǐng)域?qū)嵭信浞阶?cè)制之后，母嬰店的奶粉毛利率快速下滑，導(dǎo)致三四線城市以奶粉品類為主的母嬰店的盈利能力隨之下降。而在雙十一之后，很多母嬰店也發(fā)現(xiàn)，紙尿褲的銷售額快速下滑。

　　對(duì)此，李剛國(guó)提出了一個(gè)問題，嬰童門店如果失去了奶粉和紙尿褲，將何去何從？如何做品類創(chuàng)新？他將失去了奶粉和紙尿褲的母嬰店稱為母嬰店的2.0時(shí)代。這也是擺在億萬(wàn)母嬰店面前急需解決的問題，沒有了奶粉和紙尿褲的驅(qū)動(dòng)，母嬰店需要新的商品來(lái)做客戶引流的渠道和載體。

　　對(duì)于嬰童店來(lái)說(shuō)，1.0是野蠻生長(zhǎng)的時(shí)代，2.0是品類促銷的年代，是消費(fèi)行為到營(yíng)銷模式的轉(zhuǎn)化。除了母嬰店之外，各個(gè)商家也在開拓新品類，例如，圣元奶粉新推出了匯力多米粉，李剛國(guó)認(rèn)為這是一次很好的嘗試，母嬰店可以試著側(cè)重新品類的推廣和陳列，探索出適合自身的特色或引流商品，擺脫對(duì)奶粉和紙尿褲的過(guò)分依賴。

　　在十幾年的從業(yè)經(jīng)歷中，李剛國(guó)主要關(guān)注的都是線下領(lǐng)域。他承認(rèn)，前幾年也焦慮過(guò)，“整個(gè)社會(huì)都在談?wù)摶ヂ?lián)網(wǎng)”，甚至不斷有聲音唱衰線下店。但是，很快李剛國(guó)就發(fā)現(xiàn)，“實(shí)際上互聯(lián)網(wǎng)越來(lái)越成為社會(huì)發(fā)展的基礎(chǔ)設(shè)施，互聯(lián)網(wǎng)更多是一個(gè)工具”，哪里的成本低，流量就會(huì)往哪里傾斜。他認(rèn)為，實(shí)際上并不存在線上線下，歸根結(jié)底，還是店家如何提升品牌銷售力，如何鎖定客流，并持續(xù)保證門店獲得流量紅利的能力。